Recomendaciones de Deming a la alta gerencia

Con el fin de reconquistar la posición competitiva del mercado a través de la calidad y la productividad, Deming plantea algunas sugerencias a la gerencia, indicándole que no es suficiente el mejor esfuerzo sino el propósito y el compromiso de todos quienes conforman la organización.

Los 14 puntos planteados por Deming son una responsabilidad de alta gerencia y se resumen así:

• Crear un propósito constante que lleve hacia el mejoramiento del producto y servicio.- Existen dos tipos de problemas: los de hoy y los de mañana, los problemas de hoy se relacionan con el control, el mantenimiento de actuaciones y las utilidades; los problemas del mañana se refieren a la planeación, la innovación, la investigación, la educación, el diseño y rediseño (Reingeniería).

• Adoptar una nueva filosofía.- La nueva filosofía es una actitud que rompe con la tradición y acepta nuevas y mejores actuaciones, acaba con los errores crónicos y piensa en la calidad y productividad.

• Acabar con la dependencia de la inspección en masa.- Aceptar la inspección 100% es como planear los defectos para luego tratar de sacarlos; sin embargo, la inspección es correctiva, no preventiva y muy costosa.

• Acabar con la práctica de conceder los negocios únicamente por la etiqueta del precio.- No se puede olvidar la calidad y el servicio como factores de decisión en el momento de comprar; los departamentos de compras tienen una nueva misión y responsabilidad: asesorar y comprometer a los proveedores evaluando el producto con base en calidad, servicio y confiabilidad.

• Mejorar constantemente los sistemas de producción y servicio.- Esto significa la reducción constante de desperdicios y defectuosos y el mejoramiento de la calidad en todas las funciones de la empresa.

• Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.- El entrenamiento del trabajador es fundamental, no solo fuera sino en el mismo puesto de trabajo; éste debe cubrir aspectos tecnológicos, estadísticos y humanos.

• Instituir métodos modernos de supervisión.- El supervisor es parte fundamental del sistema y es necesario remover las barreras con los operarios para que hagan correctamente el trabajo y con las directivas para que les informe de los problemas.

• Acabar con el miedo.- Muchas personas no conocen su trabajo y no saben que es correcto e incorrecto, por ello es necesario acabar con el miedo a preguntar, de tal forma que esté seguro de sus actuaciones y lo que esperan de él.

• Romper las barreras entre las áreas asesoras.- Las funciones asesoras deben aprender sobre los problemas de las funciones operativas y trabajar como un equipo, las personas de ingeniería, diseño, producción, ventas y compras deben realizar mejoras en el diseño del producto, el servicio, la calidad y la reducción de costos.

• Eliminar metas numéricas para los trabajadores.- Las metas cuantitativas hacen que el operario se preocupe por la cantidad en desmedro de la calidad; tampoco utilice eslóganes o frases para aumentar la productividad, pues se crean falsas expectativas.

• Eliminar trabajos estándares y cuotas numéricas.- La medida del trabajo y las cuotas tienen únicamente los números, no la calidad. Los incentivos son otra de las ilusiones, pues el trabajador se preocupa por la plata y abandona la calidad.

• Remover las barreras que se interponen entre los trabajadores y su verdadera destreza.- Estas barreras pueden ser interpersonales y el trabajador ve que lo que hoy es correcto, mañana es incorrecto. ¿Cómo puede el trabajador realizar su labor si no le arreglan la máquina, o el supervisor le dice que continúe con su trabajo cuando sabe que está produciendo defectuosos?

• Institucionalizar un vigoroso programa de educación y entrenamiento.- La educación y el entrenamiento lleva a las personas a lograr nuevos trabajos y nuevas responsabilidades; por ejemplo el conocimiento de las técnicas estadísticas y de medición proporciona una nueva dimensión de la tecnología y de la responsabilidad por mantener las especificaciones.

Crear una estructura a nivel de alta gerencia, la cual promueva cada día los 13 puntos anteriores. La alta gerencia necesita un órgano y una guía para que los programas se cumplan y se evalúe el éxito de las mismas.

Fuente: "PROGRESO". México, 1989